stringtranslate.com

تیم

یک تیم در کار

تیم گروهی از افراد (انسانی یا غیر انسانی) است که برای رسیدن به هدف خود با هم کار می کنند .

همانطور که توسط پروفسور لی تامپسون از دانشکده مدیریت کلوگ تعریف شده است ، "[یک] تیم گروهی از افراد است که از نظر اطلاعات، منابع، دانش و مهارت‌ها به یکدیگر وابسته هستند و به دنبال ترکیب تلاش‌های خود برای رسیدن به یک هدف مشترک هستند. [1]

یک گروه لزوما یک تیم را تشکیل نمی دهد. تیم‌ها معمولاً دارای اعضایی با مهارت‌های مکمل هستند [2] و از طریق تلاشی هماهنگ، هم افزایی [3] ایجاد می‌کنند که به هر عضو اجازه می‌دهد تا نقاط قوت خود را به حداکثر برساند و نقاط ضعف خود را به حداقل برساند. نارش جین (2009) ادعا می کند:

اعضای تیم باید یاد بگیرند که چگونه به یکدیگر کمک کنند، به سایر اعضای تیم کمک کنند تا پتانسیل واقعی خود را درک کنند و محیطی ایجاد کنند که به همه اجازه می دهد از محدودیت های خود فراتر بروند. [4]

در حالی که تحقیقات آکادمیک در مورد تیم ها و کار تیمی به طور مداوم رشد کرده است و افزایش شدیدی را در 40 سال اخیر نشان داده است، انتشار اجتماعی تیم ها و کار تیمی در واقع از یک روند بی ثبات در قرن بیستم پیروی کرد. [5] این مفهوم در اواخر قرن 20 وارد تجارت شد ، که به دنبال آن مفهوم ساخت تیم ها رایج شد . نظرات متفاوتی در مورد اثربخشی این مد جدید مدیریتی وجود دارد . [6] برخی "تیم" را به عنوان یک کلمه چهار حرفی می بینند : بیش از حد استفاده شده و کمتر مفید است. [7]

دیگران آن را به عنوان نوشدارویی می بینند که میل جنبش روابط انسانی را برای ادغام آنچه که این جنبش برای کارگران و مدیران بهترین می داند، درک می کند . [8]

بسیاری از مردم به اثربخشی تیم‌ها اعتقاد دارند، اما آنها را به دلیل پتانسیل استثمار کارگران خطرناک می‌دانند - زیرا اثربخشی تیم می‌تواند به فشار همسالان و نظارت همتایان متکی باشد . [9] با این حال، هکمن اثربخشی تیم را نه تنها از نظر عملکرد می‌بیند: یک تیم واقعاً مؤثر به رفاه شخصی و رشد تطبیقی ​​اعضای خود کمک می‌کند. [10]

انگلیسی زبانان معمولاً در جامعه امروزی از کلمه "تیم" برای مشخص کردن بسیاری از گروه ها استفاده می کنند. کتاب رهبری: نظریه و عمل پیتر گای نورثوز [11] تیم ها را از دیدگاه رهبری مورد بحث قرار می دهد . بر اساس رویکرد تیمی به رهبری ، تیم نوعی گروه سازمانی از افراد است که در آن عضویت دارند. [ نیاز به منبع ] یک تیم متشکل از اعضایی است که به یکدیگر وابسته هستند، برای دستاوردهای قابل تعویض تلاش می کنند و دستاوردهای مشترکی دارند. یک تیم به عنوان یک کل با هم کار می کنند تا به چیزهای خاصی دست پیدا کنند. یک تیم معمولاً در همان محیطی قرار دارد که معمولاً به نوعی سازمان، شرکت یا جامعه متصل است. تیم ها می توانند به صورت حضوری (مستقیم رو در رو) یا به صورت مجازی هنگام تمرین ارزش ها و فعالیت ها یا وظایف خود ملاقات کنند. ارتباط یک تیم به طور قابل توجهی برای روابط آنها مهم است. [ نیاز به منبع ] بنابراین، ارتباطات مکرر و مداوم است، و همچنین جلسات . [ نیاز به ذکر منبع ] تعریف تیم به عنوان یک گروه سازمانی به طور کامل مشخص نیست، زیرا سازمان ها با تعداد بی شماری از اشکال جدید همکاری معاصر مواجه شده اند. تیم‌ها معمولاً دارای پلتفرم‌های ساختاری سازمانی قوی هستند و به دلیل داشتن مهارت و توانایی به چالش‌ها به سرعت و کارآمد پاسخ می‌دهند. [ نیاز به منبع ] یک تیم سازمانی مؤثر منجر به بهره‌وری بیشتر، اجرای مؤثرتر منابع، تصمیم‌گیری و حل مشکلات بهتر، محصولات/خدمات با کیفیت بهتر و نوآوری و اصالت بیشتر می‌شود. [ نیازمند منبع ]

در کنار مفهوم یک تیم، مفهوم ساختارمندتر/ماهرتر خدمه ، مزایای مشارکت های رسمی و غیررسمی ، یا وجود کاملاً تعریف شده - اما با زمان محدود- نیروهای ضربت را مقایسه کنید .

یک تیم زمانی چیزی فراتر از مجموعه ای از افراد می شود که یک حس قوی از تعهد متقابل ایجاد هم افزایی کند، در نتیجه عملکردی بیشتر از مجموع عملکرد تک تک اعضای خود ایجاد می کند. [12]

بنابراین تیم هایی از بازیکنان بازی می توانند برای تمرین هنر/ورزش خود تشکیل شوند (و دوباره شکل بگیرند). مدیران تدارکات حمل و نقل می توانند تیم هایی از اسب ، سگ یا گاو را برای انتقال مسافران یا کالاها انتخاب کنند.

انواع

مفهوم انواع مختلف تیم از اهمیت ویژه ای برخوردار است . [ نیازمند منبع ]

دسته بندی ها بر اساس موضوع

یک تیم نیروی دفاع از خود هوایی ژاپن (JASDF) پس از شلیک موشک از نوع 91 کای MANPAD به یک هدف ساختگی هوابرد، مراقب است.

اگرچه مفهوم تیم نسبتاً ساده است، دانشمندان علوم اجتماعی انواع مختلفی از تیم ها را شناسایی کرده اند. به طور کلی، تیم ها یا به عنوان پردازشگر اطلاعات عمل می کنند، یا نقش فعال تری در کار بر عهده می گیرند و در واقع فعالیت ها را انجام می دهند. دسته ها و زیرگروه های رایج تیم ها عبارتند از:

تیم های اقدام

تیم عمل گروهی از افراد با مهارت های رهبری است. استراتژی ها را طراحی می کند، موقعیت ها را تجزیه و تحلیل می کند و اقدامات مورد نیاز را اجرا می کند.

تیم های مشاوره

تیم های مشاور در مورد محصول نهایی پیشنهاداتی ارائه می کنند (دیوین، 2002). به عنوان مثال، یک گروه کنترل کیفیت در یک خط مونتاژ نمونه ای از یک تیم مشاوره است: آنها ممکن است محصولات تولید شده را بررسی کنند و پیشنهاداتی در مورد چگونگی بهبود کیفیت اقلام ساخته شده ارائه دهند. یک محصول به مرحله نهایی می رسد و پس از تایید تیم های مشاوره برای فروش قرار می گیرد. تیم مشاوره متشکل از کارشناسانی است که مهارت های فوق العاده ای دارند.

تیم فرماندهی

هدف تیم فرماندهی ترکیب دستورالعمل ها و هماهنگ کردن اقدامات بین مدیریت است. به عبارت دیگر، تیم های فرماندهی به عنوان « مرد میانی » در وظایف عمل می کنند (دیوین، 2002). به عنوان مثال، پیام رسانان در یک سایت ساخت و ساز، که دستورالعمل های تیم اجرایی را به سازندگان منتقل می کنند، نمونه ای از یک تیم فرماندهی خواهند بود. [ توضیح لازم است ]

تیم اجرایی

تیم اجرایی یک تیم مدیریتی است که برای فعالیت ها برنامه ریزی می کند و سپس این فعالیت ها را هدایت می کند (دیوین، 2002). نمونه ای از یک تیم اجرایی می تواند یک تیم ساخت و ساز باشد که نقشه های یک ساختمان جدید را طراحی می کند و سپس ساخت ساختمان را با استفاده از این نقشه ها هدایت می کند.

تیم های پروژه

تیمی که فقط برای یک دوره زمانی معین و برای یک هدف مشخص و جداگانه استفاده می شود، اغلب [ کمیت ] به عنوان تیم پروژه شناخته می شود. این دسته از تیم ها شامل گروه های فرعی مذاکره، کمیسیون و تیم طراحی است. به طور کلی، این نوع تیم ها دارای استعدادهای متعدد و متشکل از افراد متخصص در زمینه های مختلف هستند. اعضای این تیم‌ها ممکن است به گروه‌های مختلفی تعلق داشته باشند، اما برای فعالیت‌های یک پروژه تعیین تکلیف می‌شوند ، در نتیجه به افراد خارجی اجازه می‌دهند که آنها را به عنوان یک واحد ببینند. به این ترتیب، راه اندازی یک تیم ظاهرا ایجاد، ردیابی و تعیین تکلیف گروهی از افراد را بر اساس پروژه در دست تسهیل می کند. [ نیاز به نقل از ] استفاده از برچسب "تیم" در این مثال اغلب ارتباطی با اینکه آیا کارمندان به عنوان یک تیم کار می کنند ندارد.

Lundin و Soderholm تیم های پروژه را به عنوان یک مورد خاص در دسته کلی تر سازمان های موقت تعریف می کنند که شامل گروه های ضربت، کمیته های برنامه و گروه های اقدام نیز می شود. همه اینها برای «به وقوع پیوستن چیزها» شکل گرفته اند. این تأکید بر عمل منجر به مرزبندی بین سازمان موقت و محیط آن می شود. مرزبندی توسط چهار مفهوم مرتبط (چهار T) هدایت می شود:

  1. زمان - افق‌ها و محدودیت‌های زمانی برای وجود سازمان‌های موقتی حیاتی هستند "که وجود آنها به گسترش احساس فوریت کمک می‌کند".
  2. وظیفه - دلیل وجودی سازمان موقت؛ هیچ طرف دیگری به طور هم‌زمان به کار مشابهی نمی‌پردازد
  3. تیم - منابع انسانی را برای انجام کار در زمان موجود فراهم می کند
  4. گذار - یک دستاورد یا نوعی تفاوت کیفی پس از افق زمانی انتظار می رود

این مفاهیم همچنین با مفاهیم مهمی که سازمان دائمی را تعریف می کنند متفاوت است. سازمان های دائمی به طور طبیعی با اهداف (به جای وظایف)، بقا (به جای زمان)، سازمان کاری (به جای تیم) و فرآیندهای تولید و توسعه مستمر تعریف می شوند. به جای انتقال)" [13]

تیم های ورزشی

یک تیم ورزشی به گروهی از افراد گفته می شود که با هم ورزش می کنند (اغلب ورزش های گروهی ). اعضا شامل همه بازیکنان (حتی کسانی که منتظر نوبت خود برای بازی هستند)، و همچنین اعضای پشتیبانی مانند مدیر تیم یا مربی هستند .

تیم های مجازی

تحولات در فناوری اطلاعات و ارتباطات شاهد ظهور تیم کاری مجازی بوده است. تیم مجازی گروهی از افراد است که به طور مستقل و با هدف مشترک در فضا، زمان و مرزهای سازمانی با استفاده از فناوری برای برقراری ارتباط و همکاری کار می کنند. اعضای تیم مجازی می توانند در سراسر یک کشور یا در سراسر جهان مستقر باشند، به ندرت رو در رو ملاقات کنند و شامل اعضایی از فرهنگ های مختلف باشد. [14]

آل ابراهیم، ​​ن.، احمد، س. و طاها، ز. در مقاله مروری ادبی خود در سال 2009 دو موضوع کلیدی را به تعریف تیم مجازی اضافه کردند: «به عنوان گروه‌های موقتی کوچک از کارکنان دانش پراکنده از نظر جغرافیایی، سازمانی و/یا زمانی. که کار خود را عمدتاً با فناوری اطلاعات و ارتباطات الکترونیکی به منظور انجام یک یا چند وظیفه سازمانی هماهنگ می کنند. [15] بسیاری از تیم های مجازی در حال حل مشکلات مشتری یا ایجاد فرآیندهای کاری جدید هستند.

تیم های کاری

تیم های کاری مسئول عمل واقعی ایجاد محصولات و خدمات ملموس هستند (دیوین، 2002). کارگران واقعی در یک خط مونتاژ نمونه ای از یک تیم تولید هستند، در حالی که پیشخدمت ها و پیشخدمت های یک غذاخوری نمونه ای از یک تیم خدماتی هستند.

وابسته و مستقل

یک تمایز مشترک بین تیم‌های وابسته و مستقل ترسیم شده است. [16] تفاوت با اقداماتی که اعضای تیم در حین کار انجام می دهند تعیین می شود.

تیم های وابسته به هم

اسکرام اتحادیه راگبی

یک تیم راگبی مثال واضحی از یک تیم وابسته به هم ارائه می دهد:

تیم های مستقل

از سوی دیگر، یک تیم دوومیدانی نمونه کلاسیک یک تیم مستقل است: [17]

اگر همه اعضای تیم هرکدام وظایف اصلی یکسانی را انجام دهند، مانند دانش آموزانی که در یک کلاس ریاضی با مشکلات کار می کنند، یا کارمندان فروش خارجی تماس تلفنی برقرار می کنند، احتمالاً این تیم یک تیم مستقل است. آنها ممکن است بتوانند به یکدیگر کمک کنند - شاید با ارائه مشاوره یا زمان تمرین، با ارائه حمایت اخلاقی، یا با کمک در پس زمینه در طول یک زمان پرمشغله - اما موفقیت هر فردی در درجه اول به تلاش های هر فرد بستگی دارد. دوندگان صرفاً به این دلیل که بقیه هم تیمی هایشان پیروز شدند، در مسابقات خود پیروز نمی شوند و دانش آموزان ریاضی صرفاً به این دلیل که همسایگانشان می دانند چگونه معادلات را حل کنند، امتحانات را قبول نمی کنند .

در محیط کسب و کار ، تیم های فروش و متخصصان سنتی (مانند پزشکان، وکلا و معلمان)، در تیم های مستقل کار می کنند. [16] اکثر تیم ها در یک محیط تجاری تیم های مستقل هستند. [16]

تفاوت های مربیگری بین تیم های مستقل و وابسته

مربیگری یک تیم وابسته به هم مانند یک تیم فوتبال لزوماً مستلزم رویکردی متفاوت از مربیگری یک تیم مستقل مانند یک تیم ژیمناستیک است، زیرا هزینه ها و منافع برای اعضای تیم - و بنابراین انگیزه های درونی برای رفتارهای مثبت تیم - به طور قابل توجهی متفاوت است. یک تیم وابسته به هم از شناخت اجتماعی اعضا با سایر اعضای تیم، ایجاد اعتماد به یکدیگر و غلبه بر چالش‌های جمعی مصنوعی (مانند مواردی که در دوره‌های طناب در فضای باز ارائه می‌شوند ) سود می‌برد [ نیاز به منبع ] . تیم های وابسته به یکدیگر به خوبی به پاداش های جمعی پاسخ می دهند و تیم های مستقل با پاداش های فردی بهتر عمل می کنند. [18]

تیم های ترکیبی و جوایز ترکیبی، که سعی در ترکیب ویژگی های هر دو دارند، گاهی اوقات به امید به دست آوردن بهترین هر دو نوع ایجاد می شوند. با این حال، در عوض، آنها تمایل دارند که ویژگی‌های منفی هر یک و هیچ یک از مزایا را تولید کنند، و در نتیجه عملکرد کمتری دارند. [18] [ برای تأیید به نقل قول نیاز است ]

تحت فشار قرار دادن تیم ها برای مستقل شدن یا وابستگی متقابل، به این دلیل که مدیریت تصمیم گرفته است که یک نوع ذاتا بهتر از دیگری است، منجر به شکست می شود. [17] ماهیت تیم بر اساس نوع کاری که انجام می‌شود، تعریف می‌شود، نه با خواسته‌های مدیریت یا با مدهای جدیدترین مد مدیریت .

چند رشته ای و میان رشته ای

تیم ها در زمینه های کاری یا تحصیلی مانند رشته پزشکی، ممکن است چند رشته ای یا بین رشته ای باشند . [19]

تیم‌های چند رشته‌ای شامل چندین متخصص می‌شوند که به طور مستقل مسائل مختلفی را که ممکن است یک بیمار داشته باشد، با تمرکز بر موضوعاتی که در آن تخصص دارند، درمان می‌کنند. مشکلاتی که در حال درمان هستند ممکن است به مسائل دیگری که توسط تک تک اعضای تیم رسیدگی می شود مربوط باشد یا نباشد.

رویکرد تیم بین رشته ای شامل همه اعضای تیم می شود که با هم برای رسیدن به یک هدف کار کنند. در یک رویکرد تیمی میان رشته ای، اعضای تیم اصلی اغلب با هم ترکیب می شوند و وظایفی را بر عهده می گیرند که معمولاً توسط افراد در نقش های مختلف در تیم انجام می شود. [19]

تیم های خودگردان یا خودطراحی

این نوع تیم ها بیشترین پتانسیل را برای کار نوآورانه و انگیزه در بین اعضای خود دارند. اعضای تیم اهداف تیم و ابزار دستیابی به آنها را تعیین می کنند. تنها مسئولیت مدیریت در میان تیم های خودگردان، ایجاد زمینه سازمانی تیم است. [20] تیم های خودراهبر بیشترین پتانسیل را برای نوآوری ارائه می دهند، تعهد و انگیزه هدف را افزایش می دهند و فرصتی برای یادگیری و تغییر سازمانی فراهم می کنند. [20]

اندازه، ترکیب و تشکیل تیم

اندازه تیم و ترکیب تیم بر فرآیندهای تیم و نتایج تیم تأثیر می گذارد. اندازه بهینه (و ترکیب) تیم ها مورد بحث است [21] و بسته به کار در دست تغییر خواهد بود. حداقل یک مطالعه در مورد حل مسئله در گروه ها اندازه بهینه گروه ها را در چهار نفر نشان داد. سایر کارها اندازه بهینه را بین 5 تا 12 عضو یا تعدادی از اعضایی که می توانند دو پیتزا مصرف کنند تخمین می زنند. [21] [22] عصاره زیر از Chong (2007) گرفته شده است: [23]

علاقه به تیم ها در دهه 1980 با انتشار کار بلبین (1981) [24] بر روی تیم های موفق شتاب بیشتری گرفت. تحقیق در مورد تیم ها و کار تیمی از دو خط تحقیق پیروی کرد. نویسندگانی مانند بلبین (1981، 1993)، [24] [25] وودکاک (1989)، [26] مارجریسون و مک کان (1990)، [27] دیویس و همکاران. (1992)، [28] پارکر (1990)، [29] و اسپنسر و پروس (1992) [30] بر نقش‌های تیمی و چگونگی تأثیرگذاری آنها بر عملکرد تیم تمرکز کردند. این مطالعات نشان می دهد که عملکرد تیم تابعی از تعداد و نوع نقش هایی است که اعضای تیم ایفا می کنند. تعداد نقش ها برای اجرای بهینه از 15 (دیویس و همکاران، 1992) [28] تا چهار (پارکر، 1990) متغیر بود. [29] این تغییر به نحوه تعریف نقش ها نسبت داده شده است. لیندگرن (1997) [31] معتقد بود که از نظر روانشناختی اجتماعی، «نقش‌ها» رفتارهایی هستند که فرد در چارچوب محدودیت‌های تعیین‌شده توسط دنیای بیرون برای موقعیت شغلی خود از جمله رهبر، مدیر، سرپرست، کارگر و غیره نشان می‌دهد. ویژگی‌های شخصیتی، در از سوی دیگر، در طول زمان و در موقعیت‌های مختلف، درونی و نسبتاً پایدار بودند. این صفات به روش های قابل پیش بینی بر الگوهای رفتاری تأثیر می گذارد (پروین، 1989) [32] و در درجات مختلف، بخشی از تعریف «نقش» نیز می شود.
خط دیگر تحقیق بر اندازه‌گیری «اثربخشی» تیم‌ها متمرکز بود. نویسندگانی مانند دیهل و استروبه (1987)، [33] گرسیک (1988)، [34] ایوندن و اندرسون (1992)، [35] فورنهام و همکاران. (1993)، [36] کوهن و لدفورد (1994) [37] و کاتزنباخ (1998) [38] به تیم‌هایی با عملکرد بالا و اندازه‌گیری عینی اثربخشی آنها توجه داشتند. مک‌فادزان (2002) [39] معتقد بود که ظهور تعدادی از مدل‌های اثربخشی تیم نشان‌دهنده متغیرهای مختلفی مانند شخصیت، اندازه گروه، هنجارهای کاری، روابط وضعیت، ساختار گروه و غیره است که می‌تواند بر اثربخشی تیم تأثیر بگذارد. و اندازه گیری آن

دیوید کوپرایدر پیشنهاد می کند که هر چه گروه بزرگتر باشد، بهتر است. این به این دلیل است که یک گروه بزرگتر قادر به رسیدگی به نگرانی های کل سیستم است . بنابراین، در حالی که ممکن است یک تیم بزرگ در انجام یک کار معین ناکارآمد باشد، کوپرایدر می‌گوید که ارتباط آن کار باید در نظر گرفته شود، زیرا تعیین اینکه آیا تیم مؤثر است ابتدا نیاز به شناسایی آنچه باید انجام شود دارد.

گروهی از گاوها با هم یوغ کردند

در مورد ترکیب، همه تیم ها دارای عنصر همگنی و ناهمگونی خواهند بود. هر چه گروه یکدست تر باشد، منسجم تر خواهد بود. هر چه گروه ناهمگن تر باشد، تفاوت در دیدگاه و پتانسیل افزایش خلاقیت بیشتر می شود ، اما همچنین پتانسیل بیشتری برای تعارض وجود دارد.

اعضای تیم معمولاً نقش های متفاوتی دارند، مانند رهبر تیم و نمایندگان. تیم های بزرگ می توانند بر اساس نیاز به تیم های فرعی تقسیم شوند.

بسیاری از تیم ها یک چرخه حیاتی از مراحل را طی می کنند که توسط بروس تاکمن شناسایی شده است : تشکیل، طوفان، هنجارسازی، اجرا و تعویق .

شناخت تیم

شناخت تیم به عنوان یک "وضعیت اضطراری که به شیوه ای اشاره دارد که دانش مهم برای عملکرد تیم سازماندهی، نمایش و توزیع در تیم است." [40] این حالت ظهور می تواند به دو صورت ظاهر شود. ظهور ترکیبی زمانی اتفاق می‌افتد که شناخت سطح فردی از نظر شکل و عملکرد مشابه تجلی آن در سطح تیم باشد. از سوی دیگر، ظهور تلفیقی، نشان دهنده درجه بیشتری از هم افزایی در بین اعضای تیم است و ساختاری در سطح جدید تیم را نشان می دهد. به این ترتیب، درجات بالاتر ظهور تلفیقی بیشتر از ظهور ترکیبی با فرآیند و عملکرد تیم مرتبط است.

تحقیقات در زمینه شناخت تیمی بر چگونگی توسعه مدل‌های ذهنی و سیستم‌های حافظه تعاملی توسط تیم‌ها متمرکز شده است . مدل‌های ذهنی به درجه‌ای اشاره می‌کنند که اعضای تیم درک شناختی مشابهی از موقعیت و اهداف عملکرد دارند که شامل بازنمایی مشترک از کار است. سیستم‌های حافظه تعاملی به نحوه توزیع دانش در بین اعضای تیم و بازیابی آن به شیوه‌ای هماهنگ، روشی که اعضای تیم بر دانشی که توسط سایر اعضا در اختیار دارد تکیه می‌کنند و اینکه چگونه مجموعه‌های دانش در یک تیم متمایز می‌شوند، مربوط می‌شود. تصور می‌شود که ظهور شناخت تیمی بر اثربخشی تیم تأثیر می‌گذارد، زیرا می‌تواند بر فرآیند رفتاری، حالات انگیزشی و عملکرد تیم تأثیر مثبت بگذارد.

شناخت تیم از دو نوع محتوا تشکیل شده است. مدل‌های مربوط به وظایف مربوط به دانش وظایف و منابع اصلی تیم است. مدل های مرتبط با تیم به تعامل و وابستگی متقابل بین اعضای تیم اشاره دارد.

اثربخشی تیم

زمانی که شرکت ها دچار مشکل می شوند، اغلب به تیم ها تغییر ساختار می دهند. با این حال، قرار دادن افراد در تیم ها مشکلات را حل نمی کند. اگر با دقت انجام نشود، حتی ممکن است مشکلات بیشتری ایجاد کند. [20] تشکیل تیم ها برای کارهایی که دشوار، پیچیده و مهم هستند مناسب ترین است. این نوع کارها اغلب فراتر از مهارت ها و توانایی های هر فرد است. با این حال، تشکیل یک تیم برای انجام چنین وظایفی تضمین کننده موفقیت نیست. در عوض، اجرای صحیح تیم ها به طور مثبت هم با رضایت اعضا و هم با افزایش اثربخشی مرتبط است. سازمان هایی که می خواهند مزایای ارائه شده توسط تیم ها را دریافت کنند، باید به دقت در نظر بگیرند که تیم ها چگونه ساخته و اجرا می شوند. اغلب، تیم‌ها بدون ارائه هیچ آموزشی به اعضا برای توسعه مهارت‌های لازم برای عملکرد خوب در یک محیط تیمی ایجاد می‌شوند. این بسیار مهم است، زیرا کار تیمی می تواند از نظر شناختی و بین فردی سخت باشد. حتی زمانی که یک تیم متشکل از افراد با استعداد باشد، این افراد باید یاد بگیرند که اقدامات خود را هماهنگ کنند و تعاملات بین فردی عملکردی را توسعه دهند. [41] کوزلوفسکی و ایلگن در بررسی ادبیات علمی مربوطه نشان دادند که چنین آموزشی می‌تواند به میزان زیادی برای اثربخشی تیم مفید باشد. [42] در نهایت، تیم ها زمانی که به طور کامل توسط سازمان حمایت می شوند، احتمال موفقیت بیشتری دارند. برای مثال New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI) را در نظر بگیرید. این کارخانه در ابتدا یک کارخانه خودروسازی جنرال موتورز بود که به دلیل مشکلات متعدد مجبور به تعطیلی شد و باعث شد که بدترین کارکرد کارخانه جنرال موتورز باشد. NUMMI ایجاد مشترک جنرال موتورز و تویوتا بود. این دو شرکت بیشتر نیروی کار مشابهی را در اختیار گرفتند و یکی از پربازده‌ترین کارخانه‌های خودروسازی را ایجاد کردند که خودروهای باکیفیت تولید می‌کرد. آنها این کار را با اجرای یک ساختار تیمی جدید انجام دادند، جایی که مدیریت و شرکت بیشتر از نیروی کار اتحادیه حمایت می کردند. [43]

همه گروه ها تیم نیستند

برخی از افراد از کلمه "تیم" به معنای "کارمند" استفاده می کنند. « تیم فروش » نمونه‌ای متداول از این کاربرد آزاد یا شاید تعبیری است ، اگرچه وابستگی‌های متقابل در سازمان‌ها وجود دارد ، و یک گروه فروش می‌تواند به دلیل عملکرد ضعیف در سایر بخش‌های سازمان که فروش به آن بستگی دارد، مانند تحویل، ناامید شود. خدمات پس از فروش، و غیره.

گروه ها در چهار مرحله به تیم تبدیل می شوند: [44]

  1. وابستگی و شمول
  2. مقابله با وابستگی و مبارزه
  3. اعتماد و ساختار
  4. کار

در مرحله اول، توسعه گروهی با وابستگی اعضا به رهبر تعیین شده مشخص می شود (یکسان با "تشکیل" در مدل تاکمن). در مرحله دوم، گروه به دنبال رهایی خود از وابستگی به رهبر است و گروه‌ها در مورد اهداف و رویه‌ها دچار تعارض می‌شوند (مشابه «طوفان» در مدل تاکمن). در مرحله سوم، گروه موفق می شود از طریق درگیری ها (همانند "نرمینگ" در مدل تاکمن) کار کند. و در مرحله آخر، گروه ها بر بهره وری تیم تمرکز می کنند (یکسان با "عملکرد" ​​در مدل تاکمن). [ توضیح لازم است ]

یکی از جنبه‌های تیم‌ها که می‌تواند آنها را از گروه‌های دیگر متمایز کند، سطح استقلال آنهاست. هکمن یک مدل سلسله مراتبی از خودمختاری تیم ایجاد کرد که از چهار سطح خود مدیریتی تیم تشکیل شده است. در امتداد یک پیوستار تصور می شود که با یک تیم به رهبری مدیر شروع می شود که در آن اعضای تیم وظایف مورد نیاز را تکمیل می کنند اما فردی خارج از تیم وظایف اجرایی را انجام می دهد. از آنجایی که وظیفه فردی که وظایف اجرایی را انجام می دهد، تعریف اهداف و روش ها برای تیم است، خود تیم تنها مسئولیت اجرای کاری را که باید انجام شود بر عهده دارد. [45] بعدی در سلسله مراتب ، تیم های خود مدیریتی هستند و پس از آن تیم های خودطراحی قرار دارند. در نهایت، در بالای سلسله مراتب، تیم های خودگردان قرار می گیرند. این مدل چهار نوع کنترل مختلف را توصیف می‌کند که تیم‌های کاملاً خودگردان می‌توانند داشته باشند. اینها شامل کنترل بر اجرای کار، نظارت و مدیریت فرآیندهای کاری، کنترل بر طراحی و عملکرد یک تیم و تعیین جهت کلی تیم است. [41]

برای درک اینکه چگونه تیم ها عملکرد بیشتری ارائه می دهند، باید بین تیم ها و گروه های کاری تمایز قائل شویم. عملکرد یک گروه کاری از نتایج فردی همه اعضای آن تشکیل شده است. عملکرد یک تیم هم از نتایج فردی و هم از نتایج جمعی تشکیل شده است. تیم ها محصولات/نتایج کاری را از طریق مشارکت مشترک اعضای تیم تولید می کنند. این چیزی است که باعث می شود عملکرد جمعی تیم از مجموع بهترین عملکرد همه اعضای فردی بیشتر باشد. به طور خلاصه، یک تیم بیشتر از مجموع اجزای آن است. [46]

رهبری

بخش "تیم" رهبری تیم بر اساس افراد و نحوه به اشتراک گذاری هر یک در کار بین یکدیگر است. اولاً، افراد باید ببینند که یک تیم هستند، نه صرفاً یک گروه. هر یک از اعضا بخشی از رهبری و مسئولیت گروه را بر عهده می گیرد. هر یک از اعضا به سایر اعضا کمک می کند تا نقاط قوت خود را ببینند و چگونه یکدیگر را تکمیل می کنند.

دوم، تیم اهداف مبتنی بر نتیجه را تعیین می کند. برای دستیابی به این هدف، رهبر تعیین شده فرآیند تصمیم گیری مبتنی بر تیم را هدایت می کند. تیم اهداف قابل دستیابی را روشن می کند یا به توافق می رسد. علاوه بر این، آنها در مورد مراحل به دست آوردن آنها توافق می کنند. علاوه بر این، تیم تعیین می کند که آیا آنها نیاز به اقدام فوری دارند یا اینکه می توانند به سادگی یک موقعیت را برای یک دوره زمانی تماشا کنند.

ثالثاً، اگر تیم تصمیم به انجام کاری بگیرد، ممکن است چیزی باشد که آنها در داخل تغییر می‌دهند، مانند روشن کردن اهداف خود، دریافت آموزش، همکاری یا ایجاد تعهد به عنوان یک تیم. اگر به صورت داخلی نباشد، این اقدام می‌تواند چیزی باشد که آن‌ها در خارج از تیم روی آن عمل خواهند کرد، مانند شبکه‌سازی با دیگران یا مذاکره برای حمایت.

در نهایت، رهبر تیم با یافتن راه هایی برای بهبود کار تیمی کمک خواهد کرد. این ممکن است از طریق پرسشنامه هایی که به تیم داده می شود انجام شود. اینها می توانند هر مشکلی را برطرف کنند یا به دنبال راه هایی باشند که تیم دوست دارد بهبود یابد. نقطه قوت تیم گام های مستمر آن برای بهبود و گشودگی برای کمک های مداخله ای است.

در ویرایش هفتم رهبری – تئوری و عمل توسط پیتر جی نورتوز، او بیان می‌کند که «تیم نوعی گروه سازمانی است که از اعضایی تشکیل شده است که به هم وابسته هستند، اهداف مشترکی دارند و باید فعالیت‌های خود را برای انجام این اهداف هماهنگ کنند. اهداف،» (Northouse، 363). به طور کلی، تیم یکدیگر را هدایت می کند تا ایده ها و نقاط قوت فردی خود را مطرح کنند، که فرصت هایی برای موفقیت بزرگ ایجاد می کند.

یک افسانه رایج این است که برای عملکرد مؤثر، تیم ها به یک رهبر قوی، قدرتمند و کاریزماتیک نیاز دارند. به طور کلی، رهبرانی که تمام جزئیات را کنترل می‌کنند، همه روابط کلیدی تیم را مدیریت می‌کنند، همه ایده‌های خوب را دارند و از تیم برای اجرای «چشم‌انداز» خود استفاده می‌کنند، معمولا بیش از حد کار می‌کنند و کم‌مولد هستند. [20]

تیم ها به رهبران تحول آفرین و نه مدیران بیشتری نیاز دارند، با این نکته مهم که دنیا بدون مدیران خوب عمل نمی کند. رهبران تحول آفرین رفتارهای زیر را انجام می دهند: [47]

همچنین ببینید

گروه  یا تیم را در ویکی‌واژه، فرهنگ لغت رایگان، جستجو کنید .
در ویکی‌انبار رسانه‌های مربوط به تیم‌ها وجود دارد .

مراجع

  1. ↑ تامپسون، لی (2008). ساخت تیم: راهنمای مدیران (ویرایش سوم). پیرسون/پرنتیس هال. شابک 9780131861350.
  2. ↑ مقایسه کنید: ملسا، جیمز ال (2009). "7: مدیریت کیفیت جامع". در سیج، اندرو پی . Rouse, William B. (ویرایش‌ها). جزوه مهندسی و مدیریت سیستم ها . سری Wiley در مهندسی سیستم و مدیریت (2 ویرایش). هوبوکن، نیوجرسی: جان وایلی و پسران. ص 347. شابک 9780470083536. تیم ها باید ترکیب مناسبی از مهارت ها، یعنی هر یک از مهارت های مکمل لازم برای انجام کار تیم را توسعه دهند.
  3. ^ بیتی، کارول ای. بارکر اسکات، برندا (2004). "3: حل مشکل Ream برای حرفه ای ها". ایجاد تیم های هوشمند: نقشه راهی برای عملکرد بالا . هزار اوکس، کالیفرنیا: SAGE. ص 65. شابک 9780761929567. هم افزایی زمانی اتفاق می افتد که خروجی ترکیبی تیم از مجموع ورودی های فردی بیشتر باشد. هم افزایی منابع مازاد ایجاد می کند.
  4. ↑ جین، نارش (2009). "دوی ماراتن، نه دوی سرعت". در دیویس، باربی (ویرایش). 97 چیزی که هر مدیر پروژه باید بداند: خرد جمعی از کارشناسان . O'Reilly Media, Inc. p. 96. شابک 9781449379568. اعضای تیم باید یاد بگیرند که چگونه به یکدیگر کمک کنند، به سایر اعضای تیم کمک کنند تا پتانسیل واقعی خود را درک کنند و محیطی ایجاد کنند که به همه اجازه دهد از محدودیت های خود فراتر بروند.
  5. ↑ ویس، ام. و هوگل، ام. (2015). تاریخچه انتشار اجتماعی کار تیمی: بررسی چند روشی. تحقیقات گروه کوچک، جلد. 46 (6) 589-622.
  6. ↑ کلیلند، دیوید I. (1996). مدیریت استراتژیک تیم ها جان وایلی و پسران ص 132. شابک 9780471120582. بازیابی شده در 2014-05-05 . مدیران ممکن است بر این باور باشند که استفاده فعلی از تیم‌ها یک مد مدیریتی است که به مرور زمان از بین می‌رود و طراحی سنتی عمودی سازمانی بار دیگر پابرجا خواهد ماند.
  7. ↑ مقایسه کنید: مارکوارت، مایکل جی (2011). رهبری با سوالات: چگونه رهبران با دانستن اینکه چه چیزی بپرسند راه حل های مناسب را پیدا می کنند. JB ایالات متحده رهبری غیر فرانچایز. جلد 180. جان وایلی و پسران. ص 133. شابک 9781118046784. بازیابی شده در 23-03-2016 . مارگارت ویتلی (2002) مشاهده می کند که در بسیاری از سازمان ها تیم یک کلمه چهار حرفی است.
  8. ^ مقایسه کنید: دانفی، دکستر. برایانت، بن (01-05-1996). "تیم ها: داروها یا نسخه هایی برای بهبود عملکرد؟". روابط انسانی . 49 (5): 677-699. doi :10.1177/001872679604900507. S2CID  146423108.
  9. ^ مقایسه کنید: بلایتون، پل. جنکینز، ژان (2007). "کار تیمی". مفاهیم کلیدی در کار سری مفاهیم کلیدی SAGE. لندن: SAGE. ص 206. شابک 9781848607415. بازیابی شده در 2019-02-04 . در این دیدگاه، تیم‌ها آخرین ابزار کنترل کارگر را نشان می‌دهند، جایی که فشار همسالان از سوی اعضای تیم به سایر کنترل‌های مدیریتی برای افزایش سطح تشدید کار می‌افزاید. [...] برای این دیدگاه، بنابراین، کار گروهی دارای یک «سمت تاریک» نظارت، فشار همتایان و بهره‌کشی از خود است که کنترل‌های مدیریتی گسترده‌تری را بر رفتار کاری افزایش می‌دهد.
  10. ↑ مقایسه: هکمن، جی ریچارد (2002). "1: چالش". تیم های پیشرو: آماده سازی صحنه برای اجرای عالی . بوستون، ماساچوست: انتشارات بازنگری بازرگانی هاروارد. ص 29. شابک 9781633691216. بازیابی شده در 2019-02-04 . [...] من [...] هیچ تیمی را که تأثیر تجربه گروه بر یادگیری و رفاه اعضا بیشتر منفی باشد تا مثبت، مؤثر به حساب نمی‌آورم.
  11. ↑ نورتوز، پیتر گای (1997). رهبری: تئوری و عمل. انتشارات سیج. ص 160. شابک 9780803957688. بازیابی شده در 2019-02-04 . شکست‌های تیم‌ها نیز بسیار چشمگیر و قابل مشاهده بوده است، اما نیاز به اطلاعات و درک اثربخشی تیم و رهبری تیم را برای سازمان‌های امروزی ضروری می‌سازد.
  12. ↑ «تبدیل به تبدیل – پیش‌شرط‌های راه‌اندازی به‌عنوان یک تیم».
  13. ^ لاندین، RA؛ سودرهلم، ا. (1995). «نظریه سازمان موقت». مجله مدیریت اسکاندیناوی . 11 (4): 437-455. doi :10.1016/0956-5221(95)00036-U.
  14. ^ کیمبل و همکاران (2000) تیم های مجازی مؤثر از طریق جوامع عملی (سری مقالات تحقیقاتی گروه علوم مدیریت، 00/9)، دانشگاه استراثکلاید، استراتکلاید، انگلستان، 2000.
  15. ↑ طاها، زهاری؛ احمد، شمس الدین; آل ابراهیم، ​​نادر (1388/12/21). "تیم های تحقیق و تحقیق مجازی در شرکت های کوچک و متوسط: مروری بر ادبیات". شبکه تحقیقات علوم اجتماعی . SSRN  1530904.
  16. ^ اب سی برونشتاین، مارتی. "تفاوت بین گروه های کاری و تیم ها - برای آدمک ها". www.dummies.com . بازیابی 2015-09-10 . گروه‌های کاری در سطح مستقل رایج‌ترین شکل گروه‌های کاری در صحنه کسب‌وکار هستند... کارکنان بر روی تکالیف خود با هدایت کلی و حداقل نظارت کار می‌کنند. نمایندگان فروش، دانشمندان محقق، حسابداران، وکلا، افسران پلیس، کتابداران و معلمان از جمله متخصصانی هستند که تمایل به کار در این زمینه دارند. افراد در آن مشاغل در یک بخش گرد هم می آیند زیرا عملکرد کلی مشترکی را انجام می دهند، اما تقریباً همه افراد گروه به طور مستقل کار می کنند. [...] اعضای یک گروه کاری در سطح وابسته به یکدیگر برای انجام کار متکی هستند. گاهی اعضا نقش‌های خاص خود را دارند و در مواقع دیگر مسئولیت‌های مشترک دارند. با این حال، در هر دو مورد، آنها با یکدیگر هماهنگ می‌شوند تا محصول یا مجموعه‌ای از نتایج را تولید کنند.
  17. ↑ اب آیکنبری، کوین (17-02-2011). رهبری قابل توجه: یک مهارت بالقوه رهبری خود را آزاد کنید. جان وایلی و پسران صص 147-148. شابک 9781118047552.
  18. ^ ab Gratton، Lynda (15-01-2015). کلید: چگونه شرکت ها با حل سخت ترین مشکلات جهان موفق می شوند (به زبان هلندی). ناشران هارپر کالینز هند. ص 40-41. شابک 9789351770220.
  19. ^ آب فرل، بتی؛ نسا کویل (2006). کتاب درسی پرستاری تسکینی (ویرایش 2). انتشارات دانشگاه آکسفورد ایالات متحده ص 35. شابک 978-0-19-517549-3.
  20. ↑ abcd Thompson, Leigh (03/01/2017). ساخت تیم: راهنمای مدیران (ویرایش ششم). پیرسون. شابک 978-0134484204.
  21. ^ ab "آیا تیم شما خیلی بزرگ است؟ خیلی کوچک؟ عدد مناسب چیست؟". دانش@وارتون . دانشگاه پنسیلوانیا 14 ژوئن 2006 . بازبینی شده در 22 نوامبر 2014 .
  22. ^ Business Insider "قانون دو پیتزا راز جف بزوس برای جلسات سازنده است" [1]
  23. ↑ چونگ، اریک (2007). "تعادل نقش و توسعه تیم: مطالعه ویژگی های نقش تیمی زیربنای تیم های با عملکرد بالا و پایین" (PDF) . موسسه مدیریت رفتاری و کاربردی، دانشگاه ویکتوریا ولینگتون . بازبینی شده در 22 نوامبر 2014 .
  24. ^ ab Belbin، RM (1981). تیم های مدیریت: چرا موفق می شوند یا شکست می خورند . آکسفورد: Butterworth-Heinemann.
  25. ↑ بلبین، RM (1993). نقش های تیمی در محل کار آکسفورد: Butterworth-Heinemann.
  26. ↑ Woodcock, M. (1989). راهنمای توسعه تیم . گوور: آلدرشات.
  27. ^ مارگریسون، سی. مک کان، دی (1990). مدیریت تیم . لندن: دبلیو اچ آلن.
  28. ^ اب دیویس، جی. میلبرن، پی. مورفی، تی. وودهاوس، ام (1992). تیم سازی موفق: چگونه تیم هایی ایجاد کنیم که واقعا کار کنند . لندن: کوگان پیج.
  29. ^ ab Parker، GM (1990). بازیکنان تیم و کار تیمی: استراتژی کسب و کار رقابتی . آکسفورد: جوسی باس.
  30. ^ اسپنسر، جی. پروس، ا. (1992). مدیریت تیم خود لندن: پیاتکوس.
  31. ↑ لیندگرن، آر (1997). نقش‌های تیمی R Meredith Belbin از منظر 5 بزرگ: اعتبارسنجی محتوا . اسلو: دانشگاه اسلو.
  32. ↑ پروین، ال (1989). شخصیت: نظریه و تحقیق (ویرایش پنجم). نیویورک: وایلی.
  33. ^ دیهل، م. Stroebe, W. (1987). "کاهش بهره وری در گروه های طوفان فکری: به سمت حل یک معما". مجله شخصیت و روانشناسی اجتماعی . 53 (3): 497-509. doi :10.1037/0022-3514.53.3.497.
  34. ↑ Gersick، CJG (1988). "زمان و انتقال در تیم های کاری: به سمت مدل جدیدی از توسعه گروه". مجله آکادمی مدیریت . 31 (1): 9-41. JSTOR  256496.
  35. ^ ایوندن، آر. اندرسون، جی (1992). بیشترین استفاده از مردم . کمبریج، MA: ادیسون-وسلی.
  36. ^ فورنهام، ای. استیل، اچ. پندلتون، دی (1993). "ارزیابی روانسنجی پرسشنامه ادراک از خود نقش تیم بلبین". مجله روانشناسی شغلی و سازمانی . 66 (3): 245-257. doi :10.1111/j.2044-8325.1993.tb00535.x.
  37. ^ کوهن، اس جی. لدفورد، جنرال الکتریک جونیور (1994). "اثربخشی تیم های خود مدیریتی: یک شبه آزمایش". روابط انسانی . 47 : 13-43. doi :10.1177/001872679404700102. S2CID  145643669.
  38. ↑ Katzenbach, JR (1998). تیم های برتر: آزادسازی پتانسیل هر دو تیم و رهبران فردی . بوستون، MA: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد.
  39. ↑ McFadzean، E. (2002). "توسعه و حمایت از تیم های حل مسئله خلاق: بخش 1 - یک مدل مفهومی". تصمیم مدیریت . 40 (5/6): 463-476. doi :10.1108/00251740210430443.
  40. ^ دی چرچ، لس آنجلس؛ مسمر-مگنوس، جی آر (2010). زیربنای شناختی کار گروهی مؤثر: یک متاآنالیز. مجله روانشناسی کاربردی . 95 (1): 32-53. doi :10.1037/a0017328. PMID  20085405.
  41. ^ ab Forsyth، DR (2006). تیم ها در Forsyth, DR, Group Dynamics (ویرایش پنجم) (ص 351-377). بلمونت: CA، Wadsworth، Cengage Learning
  42. ^ کوزلوفسکی، SWJ؛ ایلگن، DR (2006). «افزایش اثربخشی گروه‌های کاری و تیم‌ها». علم روانشناسی در منافع عمومی . 7 (3): 77-124. CiteSeerX 10.1.1.115.953 . doi :10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x. PMID  26158912. S2CID  20030504. 
  43. ↑ اوریلی سوم، چارلز؛ پففر، جفری (2000). ارزش پنهان: چگونه شرکت های بزرگ با افراد عادی به نتایج فوق العاده ای دست می یابند . بوستون، ماساچوست: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد. صص 175–200. شابک 9780875848983.
  44. ↑ ویلان، اس. (2010). ایجاد تیم های موثر: یک تیم برای 5 تا 6 نفر
  45. ↑ تامپسون، چائو یینگ وانگ موریس. ساخت تیم: راهنمای مدیران پرنتیس هال، 2004.
  46. ^ گروه در مقابل تیم
  47. ↑ باس، برنارد ام. ریجو، رونالد ای. (15-08-2006). رهبری تحول آفرین . جلد 331. ص. 560. doi :10.4324/9781410617095. شابک 9781410617095. PMC  1200593 . {{cite book}}: |journal=نادیده گرفته شد ( کمک )